گشايش:
امروزه بسياري از سازمانهاي تراز اول جهاني, همآوا با پيشروان انديشه
مديريت, جسورانه از مفاهيم اميدآفريني همچون "مديريت بر پايه ارزشها"
يا "مديريت ارزشي" با مشتقاتي چون "برنامهريزي ارزشي", "اقدام ارزشي"
و "ارزيابي ارزشي" سخن ميگويند كه هنوز متأسفانه به ادبيات مديريتي ما
راه پيدا نكرده است. درواقع مديريت بر پايه ارزشها ادامه تكاملي دو
رويكرد سنتي مديريت است كه يكي به آغاز قرن بيستم و ديگري به سالهاي
مياني تا پاياني قرن بيستم تعلق داشت. اكنون به جاي آنكه دستورالعملها
و اهداف مبناي مديريت باشند, ارزشها هستند كه به بنيان رهبري و مديريت
تبديل شدهاند. در سازمانهاي ارزشبنيان, وظيفه اصلي رهبران و
مديران, بيشينهسازي ارزشهاست.
مديريت بر پايه ارزشها در هزاره نوين
رهبران
استراتژيك آينده ارزشها را جايگزين اهداف خواهند كرد
نوشته: شيمون ال. دولان و سالوادور گارسيا
برگـردان: وحيد وحيديمطلق، عقيل ملكـيفر
مقدمه
نظام باورها و ارزشهايي كه شكلدهنده الگوي مديريت و
سازمانها در قرن بيستم بود، اكنون ديگر كفايت لازم را ندارد.
سازمانها براي اينكه در بازارهاي امروزي بتوانند قابليت رقابتپذيري
خود را حفظ كنند، به الگوي مديريتي جديدي نياز دارند؛ چراكه چنين
بازارهايي هر روز جهانيتر، پيچيدهتر و تخصصيتر ميشوند و در عين
پويايي، جهتگيري آنها به سمت كيفيت و خشنودسازي بيشتر مشتري است.
الگوهاي مديريتي سنتي كه مبتني بر كنترل سلسلهمراتبي كاركنان بودند،
بايد بهگونهاي تكامل يابند كه متضمن شيوه جديدي از تفكر و اقدام بوده
و قادر به آفرينش يك "فرهنگ جديد سازماني" باشند. شكي نيست كه در اين
فرهنگ، بايد سازوكارهاي اثربخش پايشِ نتايج از "بالا به پايين" حفظ
شوند، اما از رهبران انتظار ميرود كه دست به انتخابي استراتژيك بزنند
و به جاي كنترل اعضاي سازمان، در انديشه شكوفاسازي توانمنديهاي فردي و
تخصصي آنان باشند.
انتشار كتابها و مقالههاي مديريتي جديد نشان ميدهد كه از ديدگاه
نظري، تقريباً همه نويسندگان با پيشنهاد بالا موافقند. عناويني همچون
"كيفيت جامع"، "سازمانهاي يادگيرنده"، "بهبود مستمر"، "برنامهريزي
بهنگام"، "مديريت ناب"، "بازمهندسي فرآيند" و ديگر مفاهيم نوظهور به
گونهاي قارچمانند در ادبيات مديريت سبز ميشوند، اما مشخص نيست كه
چگونه ميتوان اين مفاهيم نو را در خدمت همه ذينفعان سازمان به كار
گرفت.
ذينفعان مايلند كه درك روشني از چيستي ارزشها و باورهايي كه بايد
تغيير كنند، چگونگي و زمان مناسب شروع فرآيند تغيير، دامنه تغيير و از
همه مهمتر, چگونگي رهبري اين "بازمهندسي فرهنگي" بهدست آورند، بيآنكه
با اختلالات و بههمريختگيهاي عمده مواجه شده يا ناچار به ايجاد خوي
تهديدآميز و تقبل ريسكهاي اضافي شوند.
اما سوال اين است كه رهبران و پيشقراولان تغيير، چگونه ميتوانند
اطمينان حاصل كنند كه همه ذينفعان، ماهيت تغييرات را فهميده و از چنين
تغييراتي به عنوان فرصتي استثنايي براي احياي مجدد و بهبود سازمان
استقبال خواهند كرد؟
در اين مقاله خواهيد ديد كه "مديريت بر پايه دستورالعملها" و "مديريت
بر پايه اهداف" در شرايط امروزي نتايجي بسيار ناكافي به بار ميآورند.
از سوي ديگر "مديريت بر پايه ارزشها" بهعنوان ابزار استراتژيك رهبري
_ كه از پتانسيل رشد زيادي برخوردار است_ در حال ظهور است. چنين
پتانسيلي در سطوح مختلف زير موضوعيت پيدا ميكند:
-
مديريت بر پايه ارزشها در مقايسه با مديريت بر پايه دستورالعملها
يا مديريت بر پايه اهداف، پيچيدگي فعاليتهاي روزمره ناشي از
نيازهاي رو به رشد سازمانها را به مراتب بيشتر جذب كرده و آن را
كاهش ميدهد. كيفيت بهتر، خشنودسازي بيشتر مشتري، ايجاد ساختارهاي
سازماني چالاكتر، تبديل روسا به تسهيلكنندگان موفقيت همكاران،
خودمختاري مسوولانه و ايجاد حس تعهد در همه كاركنان از جمله چنين
نيازهايي هستند.
-
به مدد مديريت بر پايه ارزشها ميتوان فعاليتهاي تخصصي روزانه
كاركنان را به سمت بينش استراتژيك سازمان هدايت نمود و بدين ترتيب,
بر معنا و تعهد فرآيندهاي كاري و همچنين اهداف ميان كاركنان سازمان
افزود.
مديريت بر پايه ارزشها، بر مبناي ايدههاي هوادارانِ بشردوستِ توسعه
سازماني، "طراحي مجدد فرهنگي" را در دستور كار قرار ميدهد. قدمت چنين
ايدههايي به اواسط قرن بيستم برميگردد. در واقع برخي از موفقترين و
رقابتيترين سازمانها از لحاظ حوزه فعاليت، تعداد كاركنان و گستردگي
جغرافيايي، مدتي است عميقاً بر روي اين مفهوم سازماني پويا متمركز
شدهاند. البته شايان يادآوري است كه اكثر آنها در مراحل ابتدايي
آشنايي با اين مفهوم جديد قرار دارند. به بيان ساده ميتوان گفت كه
"مديريت بر پايه ارزشها" مظهر"بشردوستي نوين" است.
همچنين در مديريت بر پايه ارزشها گنجاندن اصول اخلاقي و زيستمحيطي در
رهبري استراتژيك و فعاليتهاي سازمان تسهيل ميشود. بدون اينها, بقاي
جهان و سازمان دور از تصور بهنظر ميرسد. ديگر نبايد سخن گفتن صريح
درباره اخلاقيات كسبوكار، تهديدكننده و محدودكننده آزادي عمل به حساب
آيد، بلكه بايد آن را فرصتي براي "متفاوتسازي" و موفقيت دانست.
مديريت بر پايه ارزشها: مفهوم و مفروضات
اساسي
مديريت بر پايه ارزشها را ميتوان به دو مولفه زير تجزيه كرد:
۱. مديريت بر پايه ارزشها يك ابزار رهبري استراتژيك "نوين" است.
مديريت بر پايه ارزشها علاوه بر اين كه شيوههاي نويني براي مديريت
سازمانها ارائه ميدهد، رويكرد جديدي براي فهم و بهكاربستن دانش علوم
رفتاري كه قدمت آنها به اواسط قرن بيستم برميگردد، فراهم ميآورد.
اكنون در اقصي نقاط جهان، مديران بيشماري هستند كه مديريت بر پايه
ارزشها را به اشكال مختلف در عمل به كار بستهاند؛ البته بايد اشاره
كرد كه اكثر آنها به منظور حفظ بقاي بنگاه و متمايزسازي بيشتر آن و
همچنين در مسابقه به سمت آيندهاي روشنتر, از اين ابزار نو به شيوهاي
بسيار شهودي و ناقص بهره بردهاند.
سودمندي مديريت بر پايه ارزشها را به عنوان ابزار رهبري نوين ميتوان
در سطوح مختلفي بررسي كرد. اما اصولاً اين ابزار نو اهداف سهگانه
سادهسازي، هدايت و تضمين تعهد را محقق ميسازد:
-
سادهسازي يعني جذب پيچيدگي سازمان, كه از نياز روزافزون به
سازگاري با تغيير در همه سطوح سازماني ناشي ميشود.
-
هدايت يعني سوق دادن آرمان شركت به سمت "ديدمان آينده"
-
تضمين تعهد نيز بخشي از مديريت استراتژيك است كه با سياستهاي
معطوف به منابع انساني تركيب ميشود و هدف آن ايجاد حس تعهد در
كاركنان نسبت به ارائه عملكردي با كيفيت بالا در فعاليتهاي روزانه
است.
۲. مديـريـت بر پايـه ارزشها شالوده ارزشي دارد. رهبـري واقعي در
بنيـاديترين معنا، گفتمان درباره ارزشهاست. آينده هر سازماني بر
پايـه تبيـن ارزشها، استعارهها، نمادها
و مفـاهيمي كه فعاليـتهاي روزانه مولد ارزشها را هـدايت ميكنـد و
همچنيـن بهوسيـله كاركنـان در همـه سطـوح و بخشهاي وظيفـهاي
سازمان شكـل ميگيرد. به بيان ديگر،
بايـد بـراي آرمان استـراتژيك و بنيادي سازمان تفسيري "انسان دوستـانه"
فـراهم ساخت
كـه اين خـود بـراي بقـا و رشد و همچـنيـن دستيـابي به سود خوب، بسيـار
موثـر واقع
ميشود.
مديريت بر پايه ارزشها تدريجاً به شكل چارچوبي كلان براي بازآفريني
دوباره و مستمر فرهنگ سازماني در ميآيد و به وسيله اين فرهنگ نو
تعهد جمعي براي نوآوري به وجود ميآيد. اگر قرار است كه نيروي انساني
متخصص، عملكردي با كيفيت بالا داشته باشد، بايد براي عوامل كيفي يا
ارزشهايي همچون اعتماد، خلاقيت يا صداقت اهميت يكسان و شايد بيشتري در
مقايسه با مفاهيم سنتي اقتصادي مانند كارآيي يا نرخ بازگشت سرمايه قائل
شويم.
سير تكاملي مديريت بر پايه ارزشها
(از مديريت بر پايه دستورالعملها تا مديريت بر پايه اهداف و
نهايتاً رسيدن به مديريت بر پايه ارزشها)
متناسب با نياز روزافزون به جذب درجههاي بسيار بالاتر پيچيدگي و
عدمقطعيت در سازمانهاي تجاري (و دفاعي)، رويكرد سنتي "مديريت بر
پايه دستورالعملها" كه در ابتداي قرن بيستم بسيار مقبول بود، از دهه
۱۹۶۰ تاكنون جاي خود را به "مديريت بر پايه اهداف" داده است. امروزه
رويكرد ديگري در حال تكوين است كه از آن با عنوان "مديريت بر پايه
ارزشها" نام ميبرند.
در شكل (۱) نمايهاي از سير تكاملي اين سه رويكرد مديريتي را ملاحظه
ميكنيد. گفته ميشود كه اين سير تكاملي پيامد ظهور چهار روند سازماني
در خلال دهههاي اخير است. اين روندها، سازمانها را وادار كردهاند تا
به منظور حفظ قابليتهاي رقابتي خود در بازارهاي بسيار متوقع و غير
قابل پيشبيني امروزي، خود را با شرايط نو سازگار كنند.
اين روندهاي چهارگانه به نوبه خود در افزايش قابل ملاحظه پيچيدگي و عدم
قطعيت در سازمانها موثر بودهاند و البته با يكديگر پيوند متقابل
دارند. اين روندها عبارتند از:
۱. ضرورت بهبود كيفيت و مشتريمداري
۲. ضرورت تخصصگرايي، استقلال عمل و پاسخگويي در ميان كاركنان
۳. ضرورت تبديل "رئيسان" به رهبران و تسهيلكنندگان
۴. ضرورت ايجاد ساختارهاي سازماني "تختتر" و چالاكتر
اين روندها ذيلاً با تفصيل بيشتري بررسي ميشوند.
ضرورت بهبود كيفيت و مشتريمداري: اگر ميخواهيد در بازارهاي بسيار
متوقع، حضور پايدار داشته و قادر به رقابت باشيد، بايد بدانيد كه
الگوهاي صنعتيِ مرسوم در ابتداي قرن بيستم كه به توليد انبوه محصولات
استاندارد شده معطوف بودند، امروزه كهنه و بياستفاده شدهاند. شرايط
رقابتي ايجاب ميكند كه فرآيندهاي توليد را بهگونهاي بازآفريني كنيم
كه اطمينان يابيم مشتري هميشه از رابطه بين قيمت, كيفيت و عملكرد آنچه
كه ميخرد، كاملاً خشنود است. در اين موقعيت جديد، خطوط توليد بايد هر
چه بيشتر حالت "مقطعي ـ موردي" بگيرند و يا بهعبارت ديگر براي مشتري
خاص و موقعيت خاص طراحي شوند. در نتيجه بايد تأكيد كرد كه ديگر
متمايزسازي محصـول يا جهـتگيري كسبوكار به سمت گـروههاي انبـوه
مشتـريان كه انتـظارات و نيازمنديهاي مشابهي دارند، كمكم به حدود
نهايي خود نزديك شده و كارايي سابق را ندارد. بنابراين جهتگيري
سازمانها به سمت ذائقهها و نيازمنديهاي متغير مشتريانِ بسيار متوقع
امروزي، در مقايسه با توليد انبوه محصولات استاندارد براي خريداران يا
كاربراني كه قدرت خريد اندكي دارند، بسيار پيچيدهتر ميشود. ضرورت
تخصصگرايي، استقلال عمل و پاسخگويي كاركنان و ظهور فناوريهاي نو از
جمله روباتيك، اتوماسيون فرآيند و مخابرات داده، تقاضا براي جهتگيري
بهسمت كيفيت بهتر و مشتريان منفرد را افزايش داده، و اين بهنوبه خود
سطح دانش و مهارتهاي تخصصي را كه بخش لاينفكي از تأمين محصولات و
خدمات است, افزايش ميدهد.
در شكـل(۱) عامـل مهم ديگـري را ملاحظه ميكنيـد: نمودار پيچيدگي
سازماني،
خطي نيـست. در قسمـت راست شكل, نمـودار پيچيدگي روند نزولي به خـود
ميگيـرد
و اين نشـان ميدهـد كه مديـريـت بر پايـه ارزشها بهخـوبي پيچيـدگي
سازماني را
جذب نمـوده و در نتيجـه اثـرات ايـن پيچيـدگي را ميكاهد. به بيان
ديگر, سازمـاني
كـه بهطور هوشمنـدانه ارزشهاي مشترك خود را ميپـذيرد, در مقـايـسه
با سازماني
كه اهـداف معيني را دريافت كرده يا صرفاً از دستورالعملها يا
آييننامهها پيروي ميكند، در مدارا با خلاقيـت و بهـرهبـرداري از
پيچيـدگي و عـدمقطعيـت به مراتب كارآمدتر عمل ميكند.
اهداف و دستورالعملها پيچيدگي را كاهش ميدهند و شايد حتي قادر به
حذف كامل آن شوند (يا اثرات بد آن را بر كاركنان به صفر برسانند), اما
از افرادي كه واقعاً به صورت تخصصي و خلاقانه عمل ميكنند, بيشتر از
اين انتظار داريم. كاركنان دانشور بايد به زندگي با پيچيدگي عادت كنند
و نه تنها با آن مدارا و آن را جذب كنند, بلكه از همه مهمتر، بايد از
مزيتهاي آن بهره ببرند. بزرگترين محدوديت "مديريت بر پايه اهداف" از
آنجا ناشي ميشود كه اهداف عملياتي به خودي خود بيمعني هستند! در واقع
اهداف سازماني فقط تا حدودي كه مشتق از ارزشها و باورهاي كاملاً
پذيرفته شده و مشخص هستند، معنا پيدا ميكنند. اگر ارزشها را با اين
ديد ببينيم كه به اقدامات ما معنا ميدهند آنگاه ميبينيم كه اهداف
عملياتي اين اقدامات را به شكل نتايج و ثمرات ملموس در ميآورند.
همانطـور كه در نمـايه ۲ ملاحظه ميكنيـد، اهداف, ارزشها را به
رفتـار عملياتي تبديل ميكنند و بديـن ترتيب به ارزشها جامـه عمل
ميپـوشانند. در اين مثـال خـاص، اصل يا ارزش "كيفيـت" در صورتي كه
بتـوان براي آن هدف مشخصي را در چارچوب زمانبندي واقعي تبييـن كـرد,
فقط از طـريق شكل ملموسِ دريافـت گـواهينامه رسمي كيفيـت درك ميشود.
همچنين بايد به خاطر داشت كه هر چه هدف يا مقصد مهمتر باشد، كميسازي
آن دشوارتر ميشود. مثلاً همه ما ميدانيم كه دوستيابي يكي از اهداف
مهم زندگي است، اما به نظر مسخره ميآيد كه مثلاً هدفي به صورت "يافتن
سه دوست خوب در خلال ده سال آينده" براي خود تعريف كنيم. در چنين
مواردي شايد يكي از شگردهاي كار، يافتن بديلهايي براي اهداف غايي
بسيار مطلوب ولي "غير قابل كمي شدن" باشد.
هنگامي كه ميكوشيم مديريت بر پايه اهداف را در سازماني اعمال كنيم كه
قابل به "كنترل سلسله مراتبي" كاركنان است، تأثيرگذاري بالقوه آن به
عنوان ابزاري براي انگيزش كاركنان در جهت انجام كارهاي پركيفيت خنثي
ميشود و كمابيش به شكل نسخه اصلاحشده مديريت بر پايه دستورالعملها
در ميآيد! تعيين هدفي مانند "افزايش توليد به اندازه ۹ درصد ظرف ۶ ماه
آينده" آنچنان تفاوتي با اين ندارد كه دستورالعملي با همين مضمون صادر
شود؛ بهويژه آنكه كاركنان تا حدودي كه به آنها مربوط ميشود, هيچ
مشاركتي در تعيين اين "هدف" ندارند.
سخنگفتن درباره ارزشها مطلقاً به اين معني نيست كه هدفها بايد
فراموش شوند؛ ارزشها و هدفها رابطه متقابل دارند. بنابراين مديريت بر
پايه ارزشها جايگزين مديريت بر پايه اهداف نميشود, بلكه تا حدودي آن
را كامل، و از طريق معنابخشيدن به آن، اجرايي شدن آن را تسهيل ميكند.
درواقع در همه كاربردهاي مديريت بر پايه اهداف، نشانههايي از توجه به
ارزشها به طريقي وجود دارد؛ اما آنچه در مديريت بر پايه ارزشها
پررنگتر ميشود، نظاممندشدن اين كار است. درواقع ارزشهاي اساسي
مشترك به "عاملهاي كليدي موفقيت" تبديل ميشوند و ساختار اهداف را به
عنوان واسطههاي ابزاري تعيين ميكنند. در نمايه ۳ خلاصهاي از
تفاوتهاي سه مكتب مختلف مديريت يعني مديريت بر پايه دستورالعملها،
مديريت بر پايه اهداف و مديريت بر پايه ارزشها را ملاحظه ميكنيد.
ارزشها به عنوان "جاذبهاي" آشوب
اگر چه در نظر اول مديريت بر پايه ارزشها, "آشوبوار" به نظر ميرسد،
يك مفهوم محوري براي درك معنا و كارايي ارزشها در سازمانها نظريه
معروف "آشوب" در فيزيك و رياضيات است. نظريه آشوب بهعنوان مطالعه
سيستمهاي پيچيده, غيرخطي و پويا تعريف ميشود، پيچيده صرفاً بر
پيچيدگي، غيرخطي بر بازگشت و الگوريتمهاي رياضي عاليتر، و پويايي بر
عدم ثبات و دورهاي نبودن دلالت دارد. بنابراين, نظريه آشوب در حالت
كلي خود ناظر بر مطالعه سيستمهاي پيچيده دائماً در حال تغيير بر پايه
مفاهيم رياضي بازگشت، به شكل فرايندهاي بازگشتي يا مجموعهاي از
معادلات ديفرانسيل است كه يك سيستم فيزيكي را مدل ميكنند.
اگر بسياري از مديران نكتهاي نسبتاً عجيب را بدانند, خيالشان آسوده
خواهد شد: اينكه سازمانها عاليترين نمونههاي آن چيزي هستند كه در
فيزيك يا رياضيات از آن با عنوان "سيستمهاي آشوبي" يا "سيستمهاي
پيچيده" نام ميبرند. با اين وجود بزرگترين خلاقيتها در "كرانههاي
آشوب" روي ميدهند. خلاقيت يك فرايند روانشناختي است كه پيش از نوآوري
روي ميدهد و با توجه به نظم و پايداري بيش از حدي كه به ارمغان
ميآورد, اثرات معكوسي در پي دارد!
اگر يك سيستم آشوبي را در مقطع زماني خاصي بُرش بزنيم, فقط هرجومرج
ميبينيم؛ چيزي در مايه بينظمي، آشفتگي و پيشبينيناپذيري كامل.
درحاليكه اگر نگاه فرايندي داشته باشيم و توسعه سيستم آشوبي را در
فاصله زماني كافي نگاه كنيم، ميتوانيم شاهد باشيم كه درجه مشخصي نظم
از درون آشوب بيرون ميآيد. چيزي شبيه اين را ميتوان در رشد جنگلهاي
استوايي ملاحظه كرد.
يك سازمان از اين نظر كه داراي برخي ويژگيهاي بنيادي سيستمهاي آشوبي
است، يك سيستم آشوبي بهشمار ميرود. اين سيستمها باز، پويا، اتلافي،
غيرخطي، قادر به خودسازماندهي، غيرقابل پيشبيني و به شدت وابسته به
شرايط اوليه هستند. بهتر است اندكي بيشتر درباره جزئيات اين مفاهيم
نسبتاً انتزاعي بحث كنيم:
-
يك سازمان, سيستمي آشوبي است، زيرا رفتار آينده آن را نميتوان به
دقت پيشبيني كرد. رفتار سازمان با توجه به امكان اصلاحات كمينه در
شرايط اوليه آن, ماهيتي تصادفي و غيرقابل پيشبيني دارد. چگونگي آغاز
آن معلوم است, اما اينكه چگونه به پايان ميرسد مشخص نيست.
-
يك سازمان, سيستمي باز است, به اين معنا كه با محيط خود مبادله
اطلاعاتي، انرژيايي و مادي دارد.
-
يك سازمان, سيستمي پويا و نه ايستا است, زيرا ويژگيهاي آن مستمراً
با گذشت زمان تغيير ميكند.
-
يك سازمان, سيستمي اتلافي است, زيرا تكامل و گذار آن در طي زمان
برگشتناپذير است و فقط زماني كه ناپديد شود, از حركت باز ميايستد.
-
يك سازمان, سيستمي غيرخطي است، زيرا نتيجه آن بهگونهاي غيرقابل
پيشبيني بيشتر از مجموع اجزاست (يعني سيستم توانايي همافزايي دارد).
البته در برخي موارد همچون اكثر ادغامها يا تملكها ميبينيم كه نتيجه
نهايي كمتر از مجموع است!
نگرههاي فوق نشان ميدهند كه سازمانها، سيستمهاي اجتماعي آشوبي
هستند كه نميتوان آنها را با دستورالعملها و اهداف سفتوسخت
ضابطهمند نمود. توانمندي آنها براي "خودسازماندهي" اساساً به اين امر
بستگي دارد كه اعضاي سازمانها بهطور آزادانه مجموعه مشتركي از
ارزشها و اصول را براي اقدامات خود بپذيرند. پري گوگين، برنده جايزه
نوبل معتقد است كه دو نوع سيستم آشوبي وجود دارد: سيستم انرژي پايين و
سيستم انرژي بالا. مثلاً ورقهاي بازي نمونهاي از سيستمهاي انرژي
پايين هستند چرا كه اين سيستم بدون دريافت انرژي، از طريق حضور
بازيكنان، نميتواند خود را به شكل يك بازي سازماندهي كند. اما آشوبِ
همراه با اغتشاش و انرژي بالا كاملاً متفاوت است. بينظمي موجود در آن
بذر, نظم را در دل خود دارد. به بيان ديگر در قلمرو آشوب كه وقوع هر
چيزي ممكن بهنظر ميرسد، يك "جاذب عجيب" وارد بازي ميشود و نوع جديدي
از نظم از درون آشوب آشكار ميشود.
وضعيتي كه در طي آن آشوب بهخاطر وجود بهاصطلاح "جاذب عجيب" دست به
"خودسازماندهي" ميزند، شالوده و سنگبناي ايدهآل براي خلاقيت و
نوآوري محسوب ميشود. در وضعيت خودسازماندهيشده آشوب، كاركنان سازمان
در نقشهاي محدود محصور نميشوند و بهتدريج توانمندي خود را براي
متمايزشدن و ايجاد روابط بيشتر توسعه ميدهند، و مستمراً در راستاي
بيشينهسازي مشارك بالقوه خود در افزايش كارآمدي سازمان سوق داده
ميشوند.
بدين ترتيب ارزشها بايد نقش ساماندهندگان يا "جاذبهاي" بينظمي را
ايفا كنند. در نظريه آشوب، معادلاتي كه نشانگر تركيبات هندسي منظم
نامعمول هستند و رفتار درازمدت سيستمهاي پيچيده را پيشبيني ميكنند،
وظيفه جاذبها را بر عهده دارند. در سازمانها نيز همچون همه انواع
سيستمهاي اجتماعي، اصول اوليه در درازمدت به شكل اصول غايي و نهايي در
ميآيند.
مديريت بر پايه ارزشها علاوه بر كاركرد عام جذب پيچيدگي سازماني،
مستقيماً به سمت بازآفريني فرهنگ سازماني جهتگيري ميكند و رهبران را
در هدايت تغيير استراتژيك و تطبيق با تغييراتِ محيط پيراموني و غلبه بر
تنشهاي درونسازماني ياري ميدهد. براي توسعه اين ايده بايد دو مولفه
مفهومي زير را بهدرستي درك كرد:
۱. وجود دو لايه متفاوت در "فرهنگ" هر سازمان
۲. فرمولبندي ديدمان، مأموريت و فرهنگ عملياتي
دولايه سازنده فرهنگ سازماني
مفهوم انسانشناختي و روانشناختي "فرهنگ سازماني" نخستين بار در كتاب
پرفروش "در جستجوي تعالي" نوشته تام پيترز و رابرت واترمن (۱۹۸۲) مطرح
شد. بهنظر آنها دليل اصلي اينكه برخي سازمانها نتايج فوقالعاده
چشمگير بهدست ميآورند و از رقباي كمتر موفق خود ممتاز ميشوند، اين
است كه "فرهنگ سازماني" متمايزي دارند. هرچند همين "سازمانهاي متعالي"
در چند سال اخير براي بقاي خود با مشكلات قابلملاحظهاي روبرو گشتند،
از اوايل دهه ۱۹۸۰ مفهوم فرهنگ سازماني به يك مقوله جدي در ادبيات
مديريت تبديل شده است. ابزارهاي عملياتي بيشماري براي بازآفريني فرهنگ
سازماني و دستيابي به تعالي وجود دارد. كتابهايي كه اخيراً توسط
گارسيا و دولان (۱۹۹۷) و دولان و گارسيا (۱۹۹۹) منتشر شدهاند, با
استفاده از فلسفه مديريت بر پايه ارزشها و بهكارگيري ابزارها و
روشهاي گام به گام طراحي مجدد فرهنگ سازماني، اين شكاف را پر ميكنند.
ادگار شاين (۱۹۹۲) معتقد است كه فرهنگ هر سازمان اساساً از دو سطح
تشكيل ميشود:
-
سطح "چيستي تفكر و شيوه تفكر" . اين سطح غيرقابل مشاهده بوده و متشكل
از باورها يا فرضهاي بنيادي و بالاتر از همه ارزشهاي بنيادي است.
ارزشهاي بنيادي، محوري و مشترك همان ارزشهاي اوليهاي هستند كه بر
فرهنگ مسلط سازماني تاكيد دارند. درك مشترك اين ارزشها، معنا و انسجام
لازم براي كارها و فعاليتهاي روزانه را فراهم ميسازد و براي ايجاد
تعهدي فراي منافع صرفا ً شخصي كاركنان، بنيادي به شمار ميرود.
-
سطح صريح يا قابل مشاهده كه به سطح "مصنوعات فرهنگي" نيز معروف است و
خود از دو سطح نسبتا متمايز زير تشكيل ميشود:
الف) سطح "آنچه كه سازمان انجام ميدهد"، مانند رويهها, رفتارها,
نمودار سازماني, "جشنها", فناوري و غيره
ب) سطح نامحسوستري كه تصوير سازمان را نشان ميدهد؛ مانند جنبههاي
فيزيكي سازمان و تصوير بيروني آن بهطور عام مانند: آرم, ساختمانها,
موقعيت مكاني, تبليغات و حاميان آن (روابط عمومي) و غيره
تميز قائل شدن بين اين دو لايه متفاوت در فرهنگ سازماني حائز اهميت
است.
"مميزي ارزشي" يكي از ابزارهاي بسيار قدرتمند در مديريت ارزشي است كه
از آن براي تشخيص بيماريها و توسعه فرهنگ سازماني استفاده ميشود. هدف
مميزي ارزشي شناسايي ناسازگاريها (يا عدمتناسبها) بين ارزشهاي
ادعايي و رفتار واقعي در همه حوزههاي سازمان است؛ از مديريت ارشد
گرفته تا كاركنان توليد و كساني كه در تعامل مستقيم با مشتريان هستند.
فرهنگ سازماني از طريق سازوكارهاي زير توسعه يافته و تثبيت ميشود:
جشنها: رويدادهاي دستهجمعي مانند جشنها و همايشها، اعلام
موفقيتها در سطح عمومي
نمادها: آرم، ساختمان, پوشيدن لباس همگون
زبان و رمزهاي سازمان: مفاهيم فني، شعارها، اساميمستعار و ديگر
واژههاي مصطلح كه منشا آنها معمولاً دورههاي آموزشي مشترك است و
اصطلاحات و مخففهاي فني
روايت شفاهي "اسطورهها و افسانههاي"سازمان: رويدادهاي به يادماندني
شخصيتهاي "بزرگ" در تاريخچه سازمان, بهويژه داستانهايي درباره موسس
سازمان
پاداشها : نظام پاداش مالي و غيرمالي به فعاليتهاي معطوف به تحقق
ارزشها كه اهداف اساسي سازمان را محقق ميسازند.
ارتباطات : حفظ گفتمان معنادار دوسويه بين مديران ارشد و بقيه
كاركنان
فرمولبندي ديدمان، مأموريت و فرهنگكاري سازمان
ژنرال آلونسو باكوير، استراتژيست ستاد مشترك ارتش اسپانيا، مفهوم
كلاسيك استراتژي نظامي را با شفافيت كامل اينگونه تعريف ميكند: "در
وهله نخست از موضع اخلاقي و سياسي شروع ميكنيد، سپس نوبت به استراتژي
ميرسد و بعد از آن تاكتيكها و لجستيك و نهايتاً خود جنگ آغاز
ميشود".
بسياري از مديران نيز در"جنگ"هاي روزانه درگير ميشوند، اما فقط به
اهداف لجستيكي و تاكتيكي فكرميكنند. آنها غالباً نميتوانند استراتژي
منسجمي را تدوين كنند و از نقش تصميمهاي اخلاقي و سياسي، كه زيربناي
اقدامات روزانه آنها محسوب ميشوند، غفلت ميورزند.
با كمي تأمل در ادبيات تدوين استراتژي سازمان و موردكاويهاي واقعي
برنامهريزي استراتژيك در مييابيم كه در رابطه با واژگان بحث همچون
ديدمان، اهداف، اهداف غاييِ تاكتيكي، مقصد استراتژيك، مأموريت، اهداف
عملياتي، جاهطلبيها، اصول، خطوط راهنماي كردار و غيره سردرگمي قابل
ملاحظهاي وجود دارد. در مديريت بر پايه ارزشها صرفاً از طريق تميز
قائل شدن بين سه واژه ديدمان، مأموريت و ارزشهاي عملياتي، ادبيات
موضوع كاملاً شفاف ميشود. هر سازماني كه از لحاظ فرهنگي ساختاريافته
بهنظر ميرسد بايد دو گروه مهم از ارزشها يا اصول مشترك را كه اهداف
كاري روزانه آن را هدايت ميكنند، صريحاً تعريف نمايد:
-
ارزشهاي بنيادي كه با ديدمان (يعني اينكه كجا ميخواهيم برويم) و
مأموريت (يعني فلسفه وجودي سازمان) ارتباط دارند.
-
ارزشهاي ابزاري يا عملياتي كه با شيوه تفكر سازمان و شيوه انجام
امور ارتباط دارند. از اين ارزشها براي مواجهه با چالشهاي محيط (صنعت
يا بازار) و يكپارچهسازي فعاليتهاي درونسازماني براي تحقق ديدمان و
مأموريت استفاده ميشود.
بنابراين، به عنوان مثال شايد مأموريت سازمان، كسب مقدار مشخصي سود
باشد (يك ارزش پايهاي) و كيفيت تعريفشدهاي به عنوان ابزار كليدي
براي دستيابي به چنين سودي تعيين شود (ارزش عملياتي يا ابزاري). آنچه
به هر سازماني ميبخشد, ميزان شفافيت اهداف و اصول تعريف شده و ميزان
تفاهم كاركنان براي پذيرفتن آنهاست؛ بهبيانديگر، مقصد مشترك و
ارزشهاي عملياتي كه براي همه افراد سازمان تقريباً واضح و بديهي
باشند. در اين صورت, اهداف مياني بهطور منطقي جايگاه خود را پيدا
ميكنند.
درك تمايز بين ارزشهاي بنيادي يا استراتژيك و ارزشهاي عملياتي هنگام
طراحي استراتژي سازمان فوقالعاده حائز اهميت است. ارزشهاي بنيادي
براي درك ديدمان و انسجام بخشيدن به كوشش دستهجمعي كاركنان سازمان در
درازمدت، اساسي بهشمار ميروند. اين ارزشها به اينكه سازمان
ميخواهد به چه سطحي از تعالي برسد، چه چيزهايي ميخواهد بهدست آورد،
و غيره مربوط ميشوند. در واقع، ارزشهايي كه در ديدمان سازمان
گنجانيده ميشوند يا بر آنها تأكيد ميشود، انتخابهاي استراتژيك
سازمان را تعريف ميكنند.
مجموعه ديگر ارزشهاي بنيادي آنهايي هستند كه در مأموريت يا فلسفه
وجودي گنجانيده ميشوند. هر سازماني يك مأموريت دوگانه دارد: يكي
اقتصادي و ديگري اجتماعي. مورد دوم آشكارا به مورد اول بستگي دارد.
مأموريت اقتصادي ضرورت حياتي سودآوري را تبيين ميكند، در حاليكه
مأموريت اجتماعي به امور مشترك در بين همه سازمانها يعني توسعه منابع
انساني و اشتغالزايي ميپردازد. همچنين در هر سازمان صنعتي ابعاد مشخص
ديگري نيز وجود دارد. مثلاً ياددادن، انتقالدادن، ارضاي نيازها و
غيره.
از سوي ديگر، ارزشهاي عملياتي چيزي را تشكيل ميدهند كه از آن با
عنوان "فرهنگ عملياتي" نام ميبرند و معادل "احكام صريح عمل" هستند كه
لزوماً كردار روزانه فردفرد كاركنان را در محيط كار براي تحقق ديدمان و
مأموريت سازمان ضابطهمند ميسازند: مواردي همچون اعتماد متقابل،
خشنودسازي مشتري، صداقت، كار گروهي و غيره.
بهطور منطقي، هنگاميكه بحث از پيادهسازي مديريت بر پايه ارزشها در
عمل به ميان ميآيد، بايد بيشتر تامل كرده و بدانيم كه چگونه اين
ايدهها با يكديگر جفتوجور ميشوند. اگر ارزشهاي استراتژيك سازمان به
صراحت فرمولبندي شود، نه تنها انسجام دروني افزايش مييابد، بلكه
ارزشهايي كه سازمان از طريق روابط عمومي و ديگر رسانهها به اطلاع
مردم ميرساند، سبب ميشود مشتريان به سازمان اعتماد كرده و در شناخت
آن گامي به پيش بردارند.
منبع:
Managing by Values in the Next Milenium: Cultural Redesign for
Strategic Organizational Change
http://ideas.repec.org/p/fth/montri/99-05.html
