تصميم گيري
ارزشي
يک نمونه کاربردي در مديريت پروژه هاي بزرگ
وحيد وحيدي مطلق، مصطفي کاظمي
۲۴ بهمن، ۱۳۸۳
مقدمه
فرآيند متداول و متعارف تصميم گيري توسط يک فرد يا يک گروه اساسا از سه
مرحله متمايز تشکيل مي شود. مرحله اول شناسايي مساله تصميم است. معمولا
يک فرد يا گروه هنگامي خود را با مساله تصميم روبرو مي بيند که از
وضعيت جاري ناراضي است و قصد بهبود آن را دارد. در مرحله دوم فرد يا
گروه به آنچه مي توان انجام داد، مي انديشد و با شتاب هر چه بيشتر
"گزينه هاي بديهي" را مي يابد. در مرحله سوم براي درجه بندي پيامدهاي
گزينه هاي مختلف معيارهايي انتخاب مي کند. در اين مرحله تمرکز اصلي بر
معيارهاي مبتني بر داده هاي "سخت" است؛ داده هايي که به راحتي قابل
اندازه گيري اند و معمولا اهداف " نرم" مانند حسن نيت، کيفيت، رضايت
ديگران، ميزان يادگيري يا تفريح از نظر دور مي مانند.
اين فرآيند سه مرحله اي کاستي هاي زيادي دارد. درهرمساله تصميم، ارزش
ها بايد نقش هدايتگر اقدامات را ايفا کنند. در حالي که در فرآيند
متعارف تصميم گيري، ارزش ها پس از تهيه فهرست نهايي گزينه ها مدنظر
قرارمي گيرند. روشن است که اکثر مديران و تصميم گيران موفق- چه آنهايي
که مسائل تصميم را تحليل مي کنند و چه آنهايي که نمي کنند- با تصميم
هاي بسيار پيچيده مواجه مي شوند؛ تصميم هايي که به سادگي در فرآيند سه
مرحله اي بالا نمي گنجند. اما آنچه گفته شد براي توصيف اکثر فرآيندهاي
تصميم گيري کفايت مي کند. در واقع اکثر تصميم ها با شيوه "تفکر گزينه
اي" اتخاذ مي شوند. در حالي که مي توان از شيوه به مراتب بهتر "تفکر
ارزشي"(Value-Focused Thinking) بهره جست.
تصميم گيري ارزشي
ارزش به معني عام کلمه يعني آنچه که براي يک فرد مهم است. ارزش ها در
واقع منعکس کننده ترجيحات پايه، باورها، نگرش ها و چارچوب هاي فکري
افراد هستند. ارزش ها هنگام ارزيابي انتخاب ها و گزينه ها به صورت
معيار ها، اهداف و سنجه ها نمود بارزي دارند. شناخت و تبيين کامل ارزش
ها در سطح فردي موجب تقويت خودشناسي و هدايت تصميم هاي روزمره و همچنين
تصميم هاي مهم و سرنوشت ساز مي شود. از آنجايي که درستي يا نادرستي
ارزشها قضاوت ناپذيرند، بايد اصول اخلاقي يا ديني و به طور خلاصه اصول
را از ارزش ها تفکيک کرد. شايد براي يک فرد نوعي ثروت اندوزي، جاه
طلبي، و شهوت راني بسيار مهم و جزو ارزش هاي وي بوده و از سوي ديگر
عدالت، انصاف و صداقت در نظام ارزشي او جايگاهي نداشته باشند. چنين
فردي اگر چه بر حسب اکثر نظام هاي اخلاقي فردي اصولگرا نيست اما مي
توان براي نظام ارزشي او مشروعيت قانوني و رسميت قائل شد.
در تفکر ارزشي، برخلاف تفکر گزينه اي، ارزش ها بر گزينه ها مقدم هستند.
بنابراين پس از شناسايي مساله تصميم مهم ترين فعاليت فرد يا گروه تبيين
و تشخيص کامل ارزش هاست. در اکثر تصميم ها بايد ارزش ها را به صورت
کيفي و گسترده بررسي و در صورت امکان آنها را کمّي کرد. پس از تبيين
کامل ارزش ها، ارزيابي کمّي گزينه ها مي تواند به طور شفاف بر پايه يک
روش ارزيابي کمّي جاافتاده و معتبر همچون تحليل سلسله مراتبي (AHP) يا
مدل ارزشي مبتني بر تابع مطلوبيت (Utility Function) استوار شود.
چارچوب تصميم
چارچوب هر موقعيت تصميم را ارزش ها و گزينه هاي آن تعيين مي کند.
آشنايي با مفاهيم مربوط به چارچوب تصميم در شناخت و درک تفکر ارزشي،
نقشي محوري ايفاء مي کند. لذا بايد در وهله نخست تعريف روشني از اين
مفاهيم داشته باشيم. زمينه تصميم و اهداف بنيادي همراه با يکديگر منشور
چارچوب تصميم را شکل مي دهند. زمينه تصميم مجموعه گزينه هاي مناسب در
يک موقعيت تصميم خاص است. اهداف بنيادي نيز ارزش هايي را که در زمينه
از اهميت برخوردارند، شفاف ساخته و همچنين دسته اي از پيامدهاي احتمالي
گزينه ها را فهرست مي کنند. اهداف بنيادي و زمينه تصميم مفاهيمي با
وابستگي دو سويه اند و بنابراين سازگاري ميان آنها مساله مهمي به شمار
مي رود. براي اطمينان از اين سازگاري بايد پس از تبيين ارزش ها در قالب
فهرست اهداف بنيادي، ويژگي هاي مطلوب آنها کنترل شود.
متاسفانه در بسياري از تصميم هاي مهم، اهداف بنيادي به اندازه کافي
تبيين نمي شوند. اين امر دلائل متعددي دارد. نخست اينکه بسياري از
مديران و تصميم گيران بر اين باورند که درک درستي از اهداف خود دارند،
در حالي که غالبا اينگونه نيست. دوم اينکه مديران و تصميم گيران معمولا
براي توليد " نتايج ملموس" تحت فشار قرار دارند و بنابراين براي تبيين
کامل و درست اهداف خود فرصت کافي در اختيار ندارند. سرانجام اينکه
فقدان رويکردهاي ساخت يافته به منظور ارتقاي تفکر ژرف و نظام مند
درباره اهداف به شدت احساس مي شود. همه خبرگان تصميم گيرنده و تصميم
ساز در جايي از طرح هاي خود به " فهرست بندي اهداف" اشاره مي کنند، اما
درباره چيستي اهداف، چگونگي فهرست بندي يا کاربرد آنها شفاف عمل نمي
کنند به گونه اي که فهرست بندي اهداف به صورت سطحي انجام مي گيرد.
شناسايي، تحليل، و درک اهداف بايد بسيار ژرف تر از اين باشد.
تعريف مساله
مراحل متوالي انجام پروژه هاي بزرگ صنعت ساخت معمولا شامل مطالعات
اوليه (امکان سنجي)، مطالعات تکميلي، طراحي اوليه، طراحي تکميلي و اجرا
مي شود. در اين مقاله مطالعه موردي تصميم گيري ارزشي براي يکي از پروژه
هاي بزرگ کشور، که در دست انجام است، در مرحله طراحي اوليه انجام گرفته
و نتايج آن ارائه مي شود.
تعريف پروژه: يکي از وزارت خانه ها قصد دارد همه ساختمان هاي اداري
پراکنده خود و شرکت هاي تابعه را در يک مجتمع اداري جديد تجميع کند.
مجتمع اداري آينده مکاني شاخص و با هويت ملي براي وزارت خانه مذکور
تلقي مي شود. تبيين فعاليت هاي متنوع و مراحل انجام اين پروژه مستلزم
سازماندهي است. از طريق سازماندهي، هماهنگي هاي لازم بين تخصص ها و
ترکيب آنها و همچنين تعامل بين آنها در مراحل مختلف ايجاد مي شود.
کارفرما با انتخاب نظام چهارعاملي متشکل از کارفرما- مدير طرح- مشاور-
پيمانکار به جاي نظام سه عاملي متشکل از کارفرما- مشاور- پيمانکار و
نيز تعيين شورايي متشکل از برخي مسوولين اجرايي دولتي و استادان
دانشگاه تحت عنوان شوراي سياست گذاري پروژه ساخت مجمتع اداري آينده را
سازماندهي کرد.
در نظام چهار عاملي فوق الذکر مديرطرح وظيفه رسيدن به طرح بهينه و سرعت
بخشيدن به گذار از مرحله طراحي و آغاز عمليات اجرايي را به نمايندگي از
کارفرما بر عهده دارد. سوابق و تجارب موجود براي طراحي پروژه هاي بزرگ
دولتي حاکي از آن است که اين پروژه داراي ويژگي هايي است که آن را از
ساير پروژه ها متمايز مي سازد. با توجه به تجارب مذکور نکات زير به
عنوان موارد برجسته اين پروژه شناخته شدند:
۱. مقياس و اندازه اين پروژه کم نظير است. زميني به مساحت يکصد هزار
متر مربع و زيربناي مفيد تقريبا شش صد هزار متر مربع براي احداث مجتمع
اداري آينده در نظر گرفته شده است. از آنجايي که اندازه اين پروژه
فراتر از حدود توان فني- مهندسي کشوراست بايد روشي را جستجو کرد تا
بتوان به ظرفيت طراحي اين مجتمع اداري بزرگ در کوتاه ترين زمان ممکن
دست يافت .
۲. ماندگاري و پويايي پروژه هاي بزرگ از خواسته هاي قطعي کارفرما و
همچنين ذينفعان پروژه است. مشاوران صنعت ساخت نيز، فارغ از اينکه طراحي
توسط چه گروه يا فردي انجام پذيرد، از انجام چنين پروژه هايي استقبال
مي کنند.
۳. معمولاً فرصت انجام چنين پروژه هايي به ندرت ظهور مي کند. بنابراين
سطح مواجهه با طرح و اجراي آن کاملا متفاوت با پروژه هاي ديگر است .
۴. رضايت عمومي جامعه تخصصي و عوامل سياسي حاکميت براي افزايش مقبوليت
و حسن اجراي پروژه هاي بزرگ اهميت فراوان دارد. واضح است که تصميم گيري
ارزشي در بستر سازي براي جلب رضايت ذينفعان و آشکار سازي اختلاف نظرهاي
بالقوه نقش مفيدي ايفاء مي کند.
۵. ذينفعان چنين پروژه هايي با توجه به روند طولاني مراحل مختلف اجراي
آنها درباره مستدل و بهينه بودن تصميم ها در طي زمان دچار ترديد مي
شوند. به بيان ديگر شايد در طي زمان ماخذ تصميم و استدلال پشتبيان
تصميم را فراموش کنند. از اين رو تحليل رسمي تصميم کمک قابل توجهي به
مستند سازي و مستدل کردن فرآيند تصميم سازي و تصميم گيري مي کند.
۶. مديريت دانايي در پروژه هاي بزرگ و يادگيري سازماني اهميت دو چندان
دارد. از طريق مستند سازي فرآيند تصميم سازي و تصميم گيري مي توان دانش
موجود در ذهن مدير را به صورت مکتوب و شفاف به ديگران منتقل کرد.
بنابراين دانايي به دست آمده از طريق تجربه و تخصص در سازمان اشاعه
يافته و نقاط ضعف و قوت تفکر مدير بهتر شناخته خواهد شد.
مدير طرح با استفاده از روش ميريت پروژه در وهله نخست به تبيين و تجزيه
ساختار فعاليت هاي متنوع پروژه (WBS) اقدام نمود. سپس فعاليت هاي مذکور
به حوزه هاي تخصصي از جمله مطالعات اقتصادي- اجتماعي، مطالعات حقوقي،
مطالعات زمين شناسي و زلزله، مطالعات برنامه ريزي فيزيکي و غيره تفکيک
شدند. در همه مراحل انجام پروژه اطلاع رساني به شوراي سياست گذاري به
عنوان نماينده تام الاختيار کارفرما و مجاب شدن اعضاي آن ضرورت دارد.
از سوي ديگر رسيدن به طراحي اوليه از طريق مسابقه معماري يا غير آن و
همچنين فراهم نمودن زمينه مشارکت جامعه تخصصي کشور از دغدغه هاي اصلي
کارفرما و مدير طرح محسوب مي شود. به همين دليل براي اطمينان از مستدل
بودن تصميم ها تلاش گرديد بر اساس روش تفکر ارزشي مرحله طراحي اوليه
بازنگري و ارزيابي شود. در ادامه به تفصيل درباره چگونگي کاربرد تفکر
ارزشي براي اين مساله تصميم خاص بحث مي شود.
ساخت مدل ارزشي
هنگام ساخت مدل ارزشي بايد صريحا روشن شود که آيا چنين مدلي معرف قضاوت
هاي ارزشي و ترجيحات يک فرد تصميم گيرنده است يا گروهي از تصميم گيران.
در تفکر ارزشي، علي رغم وجود تشابهات فراوان، بين روش مدل سازي ارزشي
براي يک فرد تصميم گيرنده و روش مدل سازي ارزشي براي گروهي از تصميم
گيران تفاوت هاي قابل ملاحظه اي وجود دارد. در اين موقعيت تصميم خاص،
مدل ارزشي براي يک فرد، يعني مدير طرح، تهيه شد. بنابراين در اينجا مدل
ارزشي صرفا منعکس کننده باورها، ترجيحات و قضاوت هاي ارزشي مدير طرح
است.
در اکثر موقعيت هاي تصميم فرد يا گروه با يک "تصميم چند هدفي" مواجه
است. قطعا اين اهداف در ذهن تصميم گيرنده ساختار معيني دارند؛ به اين
معني که اولويت و اهميت آنها با يکديگر تفاوت دارد. از اين رو در تصميم
هاي چند هدفي نخست بايد با دقت و موشکافي فهرستي معتبر و کامل از همه
دغدغه هاي بنيادي مربوط به موقعيت تصميم شناسايي شوند و سپس ساختار
اولويت بندي شده آنها تعيين شود. وجود اين فهرست ساخت يافته براي
ارزيابي کيفي و کمّي هر گزينه پيشنهادي بسيار مفيد است. از اين طريق مي
توان اطمينان يافت که همه دغدغه هاي بنيادي و کليدي در ارزيابي نهايي
هر يک از گزينه ها منعکس شده اند.
ارزيابي کيفي
اولين گام در فرآيند شناسايي و ساختار دهي اهداف بنيادي ، تبيين فهرستي
کوتاه از دغدغه ها و نگراني هاي عمده در اين موقعيت تصميم خاص مي باشد.
مدير طرح در نگاه اول معيارها و عوامل زير را در اين موقعيت تصميم حائز
اهميت دانست:
-
بايد شوراي سياست گذاري و کارفرما مجاب شود.
-
بايد از بهترين ها استفاده شود.
-
بايد تصميم مقبوليت عمومي داشته باشد چه از
لحاظ تخصصي و چه از لحاظ سياسي.
-
بايد تصميم بهينه باشد يعني اينکه
کارماندگاري ارائه شود.
شکي نيست که فهرست بالا کامل نيست و قطعا معيارها و اهداف ديگري براي
ارزيابي گزينه هاي پيشنهادي بايد مد نظر قرار گيرند. بهترين راه کشف و
آشکار سازي اين اهداف، کاربرد دو پرسش بسيار مهم در تفکر ارزشي است؛
يعني "چگونه؟" و "چرا؟". اين پرسش ها به ترتيب درباره هر يک از اهداف
فوق مطرح مي شوند.
در زير پاسخ هاي داده شده به پرسش هاي چگونه و چرا مربوط به هدف " مجاب
شدن شوراي سياست گذاري و کارفرما" به طور خلاصه آمده است:
پرسش: چگونه شوراي سياست گذاري و کارفرما مجاب مي شود؟
پاسخ:
-
از طريق بررسي و بهره گيري مناسب از تجارب
موجود
-
از طريق پخته کردن تصميم و خوب دفاع کردن از
آن
-
از طريق تامين نظرات اعضاي شورا
-
از طريق تشخيص منافع فردي و جمعي اعضاي شورا
-
از طريق داشتن اقتدار در کارايي و اثر بخشي
-
از طريق رعايت صداقت، صراحت، صميميت
-
از طريق پاسخگويي سريع و مناسب به خواسته
هاي مرتبط با موضوع و ساير زمينه ها
-
از طريق قابل دسترس بودن براي اعضاي شورا
پرسش : چرا شوراي سياست گذاري و کارفرما
بايد مجاب شود؟
پاسخ:
-
زيرا موجب افزايش مقبوليت کاري که انجام مي
دهيم، مي شود.
-
زيرا موجب شهرت مدير طرح به توانايي و مهارت
مي شود.
-
زيرا موجب به دست آوردن موفقيت در کار پروژه
مي شود.
-
زيرا موجب تضمين نسبي بقا مي شود.
در واقع پرسش "چرا؟"، اهداف بنيادي تر از هدف "مجاب شدن شوراي سياست
گذاري" و پرسش "چگونه؟"، اهداف مقطعي ،ابزارها و گزينه هاي لازم براي
تحقق هدف را نشان مي دهند.
همه اهداف فوق را، که در قالب عبارت هاي ارزشي بيان شده اند، مي توان
کانديداي گنجاندن در فهرست اهداف بنيادي دانست. براي تعيين بنيادي بودن
يا نبودن هر هدفي بايد پرسيد که "آيا اين هدف به خودي خود اهميت دارد؟"
يا به دليل تاثير مثبت يا منفي که بر ديگر اهداف مي گذارد، اهميت پيدا
مي کند. اگر هدفي به خودي خود اهميت داشت مي توان آن را جزو اهداف
بنيادي به شمار آورد. بر اين اساس بحث و گفتگويي انجام گرفت. در خلال
اين بحث ها مشخص شد که دليل اهميت هدف" بررسي و بهره گيري مناسب از
تجارب موجود" ارتقاي "تخصص" به کار رفته در پروژه مي باشد. "صداقت و
صراحت" و " پاسخگويي و دردسترس بودن" نيز به خودي خود حائز اهميت اند .
همچنين " شهرت به توانايي و مهارت" در کنار "موفقيت و تداوم پروژه" و
"تخصصي بودن کار" همگي موجب افزايش "مقبوليت" مي شوند. به بيان ديگر در
صورت تحقق اهداف مذکور، "مقبوليت کاري که انجام مي دهيم"، محقق مي شود.
با توجه به اين ملاحظات، اهداف زير به عنوان بنيادي ترين اهداف تعيين
شدند:
-
تخصص ، صداقت و صراحت
-
شهرت به توانايي و مهارت
-
موفقيت
-
تداوم پروژه
-
پاسخگويي و در دسترس بودن
در مرحله بعد پرسش چگونه و چرا درباره دومين هدف موجود در فهرست
ابتدايي دغدغه ها و نگراني ها عمده، يعني هدف " از بهترين ها استفاده
شود" مطرح شد. در زير پاسخ ها را ملاحظه مي کنيد:
پرسش: چگونه مي توانيم از بهترين ها استفاده کنيم؟
پاسخ:
-
اگر بهترين ها از قدرت و استحکام پروژه
اطمينان يابند.
-
اگر بهترين ها به اثر گذاري نظراتشان اعتماد
و اطمينان داشته باشند.
-
اگر بهترين ها به کارفرما اعتماد و اطمينان
داشته باشند.
پرسش: چرا بايد از بهترين ها استفاده
کرد؟
پاسخ:
-
زيرا موجب مي شود که کيفيت کار تضمين شود.
-
زيرا موجب مي شود که مخالفت ها و مقاومت هاي
بيروني کاهش يابد.
-
زيرا موجب مي شود که هزينه و زمان بهينه
شود.
-
زيرا موجب مي شود که ماندگاري اثر نهائي
افزايش يابد.
-
زيرا موجب مي شود که دانش مناسبي فراهم آيد.
-
زيرا تبليغ خوبي خواهد بود.
مشابه مرحله قبل، همه اهداف فوق را مي توان کانديداي گنجاندن در فهرست
اهداف بنيادي دانست. مرور اجمالي اهداف فوق بر اساس مفهوم " دليل اهميت
"، که در بالا به آن اشاره شد، به چند بينش عمده منجر شد. از جمله
اينکه دو هدف "کيفيت و ماندگاري اثر نهايي" و " مقرون به صرفه بودن" به
خودي خود حايز اهميت هستند و مي توان آنها را به فهرست اهداف بنيادي
اضافه کرد. همچنين هدف تداوم پروژه در صورت تحقق ديگر اهداف موجود در
فهرست اهداف بنيادي محقق خواهد شد. علاوه بر اين، مشخص شد که "اعتماد و
اطمينان بهترين ها" در صورتي محقق خواهد شد که سه ارزش "تخصص، صداقت و
صراحت" در پروژه رعايت شوند. چنين هدفي در مرحله پيش شناسايي شده بود و
در فهرست اهداف بنيادي جاي داشت. نهايتا اينکه منظور از "موفقيت" تحقق
ديگر اهداف بنيادي يعني تخصص، صداقت، صراحت، توانايي، مهارت، کيفيت،
ماندگاري و مقرون به صرفه بودن مي باشد. با توجه به اين ملاحظات، فهرست
اهداف بنيادي به صورت زير اصلاح شد:
در مرحله بعد پرسش چگونه و چرا درباره سومين هدف موجود در فهرست
ابتدايي دغدغه ها و نگراني ها عمده، يعني هدف " مقبوليت عمومي تصميم "
مطرح شد. در زير پاسخ هاي داده شده را ملاحظه مي کنيد:
پرسش: چگونه مقبوليت عمومي تصميم افزايش
مي يابد؟
پاسخ:
-
اگر اطلاع رساني کافي و مناسب به ذي نفعان
پروژه انجام پذيرد.
-
اگر افراد خبره و نخبه در تصميم گيري و
مشاوره مشارکت داشته باشند.
-
اگر مهارت و توانايي کافي براي انجام کار به
دست آيد.
-
اگر سطح آگاهي و دانش عوامل اجرايي کار نسبت
به موضوع افزايش يابد.
-
اگر از تجارب و سوابق موجود بهره جسته و
آنها را نقد علمي کنيم.
-
اگر ملاحظات اقتصادي و مالي را در پروژه
رعايت کنيم.
-
اگر پروژه را به صورت بهينه مديريت کنيم.
-
اگر بر موقعيت و جايگاه تعيين کننده مديريت
طرح تاکيد شود.
-
اگر فرآيند تصميم گيري منطقي و مستدل باشد.
پرسش: چرا بايد مقبوليت عمومي تصميم را
افزايش داد؟
پاسخ:
-
زيرا آسيب پذيري را کاهش مي دهد ( پروژه و
مجري).
-
زيرا بازار مشتريان شرکت را افزايش مي دهد.
-
زيرا رضايت عمومي جامعه تخصصي را افزايش مي
دهد.
-
زيرا عوامل غير قابل پيش بيني تاثير گذار بر
روند پروژه را محدود مي سازد.
-
زيرا جنبه هاي کاري را بر جنبه هاي غير رسمي
و تصميم گيري سياسي رجحان مي بخشد.
مشابه مرحله قبل، همه اهداف فوق را مي توان کانديداي گنجاندن در فهرست
اهداف بنيادي دانست. مرور اجمالي اهداف فوق بر اساس مفهوم " دليل اهميت
" به چند بينش عمده منجر شد. از جمله اينکه بيان مجدد هدف "به دست
آوردن مهارت و توانايي" در اين مرحله بنيادي بودن اين هدف را نشان مي
دهد. همچنين دو هدف " رعايت ملاحظات اقتصادي و شناسايي عوامل کم هزينه"
در مجموع دغدغه "مقرون به صرفه بودن" کار را بر جسته مي سازند. همانطور
که ملاحظه مي شود در اين مرحله پرسش "چگونه؟ " در نقش يک ابزار چک
کننده عمل کرده و چندين مورد از اهدافي را که در دو مرحله پيش شناسايي
شده بودند با عبارتهاي جديد معرفي مي نمايد. در قسمت پرسش "چرا؟" بايد
به نکات مهمي توجه کرد از جمله اينکه "کاهش آسيب پذيري پروژه" موجب "
ماندگاري" پروژه مي شود. از سوي ديگر "رضايت عمومي جامعه تخصصي" نشانگر
اهميت " جلب رضايت ديگران" است؛ هدفي که به خودي خود حائز اهميت مي
باشد. با توجه به اين ملاحظات، فهرست اهداف بنيادي به صورت زير اصلاح
شد:
در مرحله بعد چهارمين هدف موجود در فهرست ابتدايي دغدغه ها و نگراني ها
عمده، يعني هدف " بهينه بودن تصميم و ارائه کار ماندگار " مد نظر قرار
گرفت. به دليل کمبود وقت از اعمال پرسش "چگونه و چرا؟" صرف نظر شد و در
عوض گفتگوها به يک بينش کلي منجر شد مبني بر اينکه ماندگاري و بهينه
بودن تصميم در آخرين فهرست اهداف بنيادي جاي دارد و انجام اصلاحات در
اين فهرست ضروري نيست.
در آخرين مرحله بايد با رجوع به ويژگي هاي مطلوب اهداف بنيادي و همچنين
منطق مشخص سازي، که در صفحه ۱۱۵ کتاب تفکر ارزشي آمده اند و در زير
تکرار مي شوند، تغييراتي در اين فهرست اعمال شود.
ويژگي هاي مطلوب مجموعه اهداف بنيادي:
-
اساسي بودن
-
کنترل پذير بودن
-
کامل بودن
-
سنجش پذيربودن
-
عملياتي بودن
-
تجزيه پذير بودن
-
غير زايد بودن
-
موجز بودن
-
قابل فهم بودن
پس از بررسي و بحث وگفتگو تصميم گرفته شد که به جاي هدف "پاسخگويي و در
دسترس بودن" از عبارت "ارتباطات با شرکت کنندگان" استفاه شود تا ابعاد
اساسي تر و کامل تري از هدف پاسخگوئي و در دسترس بودن نشان داده شده و
نيز عبارت مدنظر براي ديگران قابل فهم باشد. همچنين مشخص شد که "شهرت"
از دو لحاظ اهميت دارد يکي "توانايي و ديگر اخلاق حرفه اي". در بخش
توانايي، دانش تخصصي و تجربه تخصصي و در بخش اخلاق، صداقت، صراحت و
عدالت حائز اهميت است. به عبارت ديگر، دو هدف اول موجود در فهرست اهداف
بنيادي در يکديگر ادغام شدند.
بنابراين فهرست نهايي اهداف بنيادي مربوط به اين موقعيت تصميم خاص به
صورت زير به دست آمد:
۱. توانايي و اخلاق از لحاظ
-
دانش تخصصي
-
تجربه تخصصي
-
صراحت
-
صداقت
-
عدالت
۲. کيفيت و ماندگاري
۳. ارتباطات با شرکت کنندگان
۴. مقرون به صرفه بودن
۵. جلب رضايت
گام بعدي پس از تبيين فهرست اهداف بنيادي، اولويت بندي و
وزن دهي اهداف است. براي اولويت بندي اهداف بنيادي نخست روبروي هر يک
از اهداف بنيادي دو سطح روشن "بيشينه مطلوب" و " کمينه قابل قبول"
تعريف شد. اين دو سطح متمايز مي تواند ذهني باشد يا اينکه بوسيله دو
مورد از گزينه هاي موجود تعريف شود. سپس تصور شد که در يک موقعيت
"خيالي" همه اهداف در بد ترين سطح قرار دارند و تنها مي توان يکي از
آنها را از بدترين سطح به بهترين سطح رساند. اولين هدفي که فرد آن را
انتخاب مي کند تا آن را از بدترين سطح به بهترين سطح برساند، در جايگاه
اولويت نخست قرار مي گيرد. چنين منطقي درباره اهداف باقي مانده تکرار
شد تا اولويت پايداري از اهداف بنيادي به شرح زير به دست آمد:
۱. کيفيت و
ماندگاري
۲. توانايي و اخلاق
۳. جلب رضايت ديگران
۴. ارتباطات با شرکت کنندگان
۵. مقرون به صرفه بودن
مدير طرح براي يافتن وزن عددي اهداف به هدف داراي اولويت اول يعني
"کيفيت و ماندگاري" ۱۰۰ امتياز داد و امتياز تک تک اهداف باقي مانده را
با توجه به امتياز ۱۰۰ به شرح زير تعيين کرد:
۱۰۰
۹۵
۹۰
۵۰
۴۵
ابداع گزينه ها
پس از تبيين ارزش ها و ساختاردهي آنها، نوبت به ابداع گزينه ها مي رسد.
در اين مرحله با جستجو و بررسي نظام مند عبارت هاي ارزشي کيفي و کمّي،
جرقه تفکر خلاق در ذهن زده مي شود. بررسي راه هاي مختلف براي تحقق
اهداف بنيادي موجب توليد مجموعه گزينه هاي زير شد. اين مجموعه گزينه ها
زمينه تصميم را تشکيل مي دهد.
-
سفارش کار به مشاور خارجي سرشناس + يک شرکت
ايراني
-
سفارش کار به چند مشاور داخلي و پرداخت
هزينه آنها، برگزيدن طرح برتر، قرارداد طرح و اجرا
-
برگزاري مسابقه بين المللي از طريق فراخوان،
داوري آثار، انتخاب طرح هاي برتر، برگزيدن بهترين اثر، قرارداد طرح
و اجرا
-
سفارش کار به چند مشاور داخلي و خارجي (
اشخاص حقيقي: مثلا معماران مشهور جهان و ايرانيان مقيم خارج،
انتخاب آنها)
-
برگزاري مناقصه بين المللي طرح و اجرا،
دريافت پيشنهادها به همراه هزينه ها، مرحله بندي طرح، قرارداد با
برنده
-
قسمت کردن پروژه به چند پروژه، سفارش هر يک
از اجزاء به يک مشاور مطرح
در حالت ايده آل با صرف کمترين زمان، فعاليت و منابع مي توان " بهترين
گزينه ممکن" را يافت. اما در واقعيت و به ويژه در موقعيت هاي تصميم
پيچيده، حتي اگر تصميم گيرنده بهترين گزينه را بيابد شايد از بهترين
بودن آن غافل باشد. تشخيص ميان گزينه هاي "خوب" و "بد" کار نسبتا ساده
اي است، اما شناسايي بهترين گزينه ممکن در يک مجموعه گزينه تنها پس
ارزيابي دقيق و رسمي امکان پذير است.
ارزيابي کمّي
در اين تصميم گيري ارزشي تاکيد اصلي بر ابعاد کيفي تحليل تصميم بود و
بينش هاي به دست آمده از ارزيابي هاي کيفي اهميت بيشتري داشت. از اين
رو به منظور ساده سازي و تسريع در فرآيند ارزيابي کمّي از مراحل تعريف
شناسه هاي طبيعي، مصنوعي يا بدل براي سنجش هر يک از اهداف، تعيين طرز
تلقي نسبت به ريسک و نيز بررسي شرايط استقلال در توابع مطلوبيت صرف نظر
شد. بنابراين هنگام ارزيابي هر يک از گزينه ها بر حسب هر يک از اهداف
به جاي کاربرد يک تابع مطلوبيت معين از يک "مقياس ذهني"، که از صفر تا
صد درجه بندي شده، استفاده شد. بي شک در صورت وجود فرصت کافي و اهميت
چشمگير ارزيابي هاي کمّي، کاربرد يک تابع مطلوبيت مشخص بر کاربرد يک
مقياس ذهني ارجح است. به هر حال، يکي از نکات مهم در تحليل تصميم اين
است که اگر مجموعه اهداف بنيادي براي زمينه تصميمي مناسب باشد، آنگاه
احتمالا فرض استقلال جمع پذير منطقي است. بنابراين در اين تحليل خاص
بدون انجام ارزيابي هاي کمّي مفصل فرض شد که شرايط استقلال جمع پذير
اهداف صادق است. همچنين براي سهولت محاسبات و بررسي ديناميک گزينه ها
يک نرم افزار بسيار ساده در محيط Excel تهيه شد. مبناي اين نرم
افزار ساخت "ماتريس اهداف/گزينه ها" و نيز استفاده از وزن نرمال
هر يک از اهداف مي باشد. منظور از وزن نرمال حاصل تقسيم امتياز هر يک
از اهداف بر مجموع امتيازهاي اهداف است. در جدول زير، ماتريس ارزيابي
کمّي "گزينه ها" بر حسب "اهداف بنيادي" را به همراه وزن هاي نرمال
اهداف بنيادي ملاحظه مي کنيد.
اعداد داخل جدول نشانگر ميزان تحقق هريک از اهداف در صورت انتخاب هر يک
از گزينه هاست. به عنوان مثال، عدد ۴۰ در ستون مربوط به هدف بنيادي "
کيفيت و ماندگاري" نشان مي دهد که بنابر ارزيابي هاي ذهني، اگر گزينه "
چند مشاور داخلي و پرداخت هزينه آنها" انتخاب شود، آنگاه سطح تحقق هدف
بنيادي "کيفيت و ماندگاري" در يک مقياس صفر درصد تا صد درصد، ۴۰ درصد
خواهد بود. ستون آخر، تحت عنوان "ارزش کلي گزينه" جمع وزني سطح تحقق
همه اهداف مربوط به يک گزينه مشخص است. به عنوان مثال، عدد ۷۱ نشان مي
دهد که "ارزش کلي گزينه اول" در يک مقياس صفر درصد تا صد درصد، ۷۱ درصد
است.
پس از انجام تحليل حساسيت ارزش کلي گزينه ها به وزن عددي اهداف مشخص شد
که ترتيب درجه بندي گزينه ها تفاوتي چنداني نمي کند. منظور از تحليل
حساسيت اعمال تغييراتي در عدد وزن هاي نسبي اهداف است به گونه اي که
اولويت آنها تغيير نکند. به عنوان مثال، اگر وزن نسبي اهداف بنيادي را
به صورت ۲۹%، ۲۶% ، ۲۳%، ۱۴% و ۹% درآوريم، درجه بندي گزينه ها ثابت
خواهد ماند. در واقع درجه بندي گزينه ها به رقم دقيق وزن هاي نسبي
حساسيت ندارد بلکه به اولويت کلي اهداف حساسيت دارد.
يکي از فوايد ارزيابي کمّي، شناسايي اهداف بنيادي از قلم افتاد است.
مدير طرح هنگام بررسي اعداد کمّي مربوط به گزينه ها و مقايسه آنها بينش
مهمي به دست آورد؛ اينکه هدف "ضمانت اجرايي" گزينه ها را بايد به فهرست
اهداف بنيادي اضافه کند. با توجه به فرض استقلال جمع پذير اهداف،
چارچوب مساله به اين صورت تغيير يافت که اکنون دو هدف بنيادي به صورت
"مديريت اثر بخش" و "ضمانت اجرايي" وجود دارند. هدف مديريت اثر بخش در
واقع هدف کلان مربوط به مجموعه اهداف بنيادي سابق است. يا به عبارت
ديگر اهداف بنيادي پيشين هدف مديريت اثر بخش را مشخص مي سازند. در
نتيجه فهرست اهداف بنيادي مساله تصميم به صورت زير در مي آيد:
فهرست اصلاح شده اهداف بنيادي مساله تصميم:
۱. مديريت اثر بخش از لحاظ
-
کيفيت و ماندگاري
-
توانايي و اخلاق
-
جلب رضايت
-
ارتباطات با شرکت کنندگان
-
مقرون به صرفه بودن
۲. ضمانت اجرائي
پس از اعمال منطق اولويت بندي و وزن دهي، شش گزينه مد نظر مجددا با
توجه به حضور هدف جديد ارزيابي شدند و ارقام جديد به دست آمدند. جدول
زير ماتريس ارزيابي عددي "گزينه ها" بر حسب "اهداف بنيادي" را پس از
اضافه شدن هدف بنيادي " ضمانت اجرائي" نشان مي دهد.
اعداد مربوط به هدف بنيادي " مديريت اثربخش" همان "ارزش کلي هر گزينه"
است که از ستون آخر جدول پيشين به دست آمده اند. تفسير اعداد اين جدول
مشابه جدول پيشين است. همانطور که ملاحظه مي شود گزينه "مشاور خارجي
سرشناس+ يک شرکت ايراني" به رده چهارم سقوط کرده است اما گزينه ها ي
"سفارش کار به چند مشاور داخلي و خارجي "و " برگزاري مناقصه بين
المللي" هنوز جزو بهترين گزينه ها هستند. در واقع محاسبات مبتني بر
ارزيابي ها ذهني نشان داد که گزينه ۴ و ۵ هنوز جزو گزينه هاي برتر
هستند، اما گزينه ۱ به خاطر اعمال هدف ضمانت اجرائي اين بار در رده
چهارم قرار مي گيرد. انجام اين تحليل حساسيت و بينش به دست آمده از آن
نشان مي دهد که نخست بايد بر گزينه ۴ تمرکز کرد و دوم آنکه تلاش کرد با
جمع آوري اطلاعات بيشتر درباره "ضمانت اجرايي" گزينه ۱ اطمينان بيشتري
پيدا کرد. زيرا ارزيابي هاي اوليه نشانگر آن است که سقوط گزينه ۱ از
رده اول به چهارم به خاطر اضافه شدن هدف بنيادي " ضمانت اجرائي" بيشتر
تحت تاثير کمبود اطلاعات با کيفيت در رابطه با اجرايي بودن اين گزينه
روي داده است.
قدرداني و سپاسگزاري
نويسندگان مايل هستند از آقايان دکتر بهروز زارعي، دکتر صفائي و مهندس
يونس اسلاميان به خاطر نظرات انتقادي و سازنده شان درباره نسخه پيش
نويس اين مقاله تشکر کنند.
مرجع
کيني، رالف." تفکر ارزشي: راهي به سوي تصميم گيري خلاق"، ترجمه وحيد
وحيدي مطلق، موسسه مطالعات فرهنگ جهاني آينده، تهران: نشر کرانه علم،
۱۳۸۱(برنده جايزه کتاب سال دانشجويي ايران)
